一、單項選擇題

　　1 .管理工作與作業工作是有區別的，區別在于()

　　A 管理工作是由管理者做，作業工作則由業務人員做

　　B 管理工作的任務是決策，作業工作的任務是執行

　　C 管理工作是讓別人做，作業工作則是做別人指定的工作

　　D 沒有任何下屬的人所從事的工作為作業工作

　　2 .某公司的簡報上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標語，后來發現許多裝卸工人根本沒看到，原因是大部分裝卸工人根本不看簡報。從溝通的原理看，這次溝通無效的原因是()

　　A 溝通渠道選擇不當

　　B 信息不充分

　　C 外界的干擾

　　D 反饋缺乏

　　3 .在會議進行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進程，于是，在有人舉手要發言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是()

　　A 積極強化B 懲罰

　　C 消極強化D 自然消退

　　4 .洛克希德導彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員，這是一種()

　　A 前饋控制行動

　　B 同期控制行動

　　C 反饋控制行動

　　D 無效的管理行動

　　5 .在如下何種情況下，管理幅度可以加寬()

　　A 組織各項工作的過程普遍得到標準化

　　B 工作的相互依賴程度高，經常需要跨部門協調

　　C 組織環境很不穩定，時常出現新情況

　　D 下屬的工作單位在地理上相當分散

　　6 .在其他條件大致相同的情況下，與處于相對平衡環境中的主管人員相比較，處于迅速變化環境中的主管人員的管理寬度要()

　　A 窄一些B 寬一些

　　C 沒有區別D 不好說

　　7 .預先決定要做什么、為什么要做、何時去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項職能的任務()

　　A 計劃B 組織

　　C 領導D 控制

　　8 .職能職權通常較多地是由()

　　A 直線人員行使

　　B 專業人員行使

　　C 比較高層人員行使

　　D 中低層人員行使

　　9 .計劃活動的普遍性是指()

　　A 上層制定的計劃適應組織的所有層次

　　B 組織對所有的活動都要進行精心的計劃

　　C 管理的所有職能中都包含著計劃

　　D 計劃是各級主管人員的一個共同的職能

　　10 .目標管理的比較突出的特點是強調()

　　A 成果管理和自我控制

　　B 過程管理和全面控制

　　C 計劃與執行相分離

　　D 自我考評和全面控制

　　11 .處長大李任現職已有五年，其業績在局里頗有口碑。大李是局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但比較近卻出現了一些不和諧的征兆。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預太多;老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據領導生命周期理論，你認為老王應當采取下述哪種領導方式較為合適()

　　A 高工作、高關系B 高工作、低關系

　　C 低工作、高關系D 低工作、低關系

　　12 .有些從某一職位上退下來的人常常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去曾經擁有的職權是一種()

　　A 專長權B 模范權

　　C 合法權D 當時就不具影響力的職權

　　13 .一個尊重需要占主導地位人，下列哪種激勵措施比較能產生效果()

　　A 提薪B 升職

　　C 解聘威脅D 工作擴大化

　　14 .種莊稼需要水，但這一地區近年老不下雨，怎么辦?一種辦法是灌溉，以補天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環境相適應。這兩種措施分別是()

　　A 糾正偏差和調整計劃

　　B 調整計劃和糾正偏差

　　C 反饋控制和前饋控制

　　D 前饋控制和反饋控制

　　15 .以下哪種現象不能在需要層次理論中得到合理的解釋()

　　A 一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物

　　B 窮人很少參加排場講究的社交活動

　　C 在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤

　　D 一個安全需要占主導地位的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰性的工作

　　16 .關于管理的應用范圍人們的認識不同，你認為以下說法哪一個比較好()

　　A 只適用于盈利性工業企業

　　B 普遍適用于各類組織

　　C 只適用于非盈利性組織

　　D 只適用于盈利性組織

　　17 .管理的二重性是由()

　　A 生產管理和經營管理兩部分決定的

　　B 管理的科學性與藝術性決定的

　　C 生產經營過程是生產力和生產關系的統一體決定的

　　D 企業管理具有自然性決定的

　　18 .某企業的經歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據，對組織進行有效的控制，在這種情況下，比較適宜的信息溝通網絡應是()

　　A 輪式B 環式

　　C 鏈式D “ Y ”式

　　19 .管理的控制職能與哪項職能的聯系比較為緊密()

　　A 計劃

　　B 組織

　　C 領導

　　D 以上三項同等程度

　　20 .有時，一位工作表現很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養起共識高層管理工作所必須的()

　　A 概念技能

　　B 技術技能

　　C 人際技能

　　D 領導技能

　　二、判斷題

　　1 .企業唯一的社會責任就是利潤比較大化。( )

　　2 .參謀部門的管理者可以擁有直線職權。( )

　　3 .對沖突的管理方法就是解決或減少。( )

　　4 。“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘”，反映了職工對其待遇的不公平感。( )

　　5 .見下圖，環境的不確定性程度由高到低的順序應為“單元2 在前，單元3 在后”。 ( )

　　三、簡答題

　　1 .人際關系學說與古典管理理論的區別。

　　2 .程序化決策與非程序化決策的區別。

　　3 .組織文化的形成機制。

　　4 .內部提升和外部招聘的優缺點。

　　四、論述題

　　直到80 年代末以前，加薪就像圣誕節的來臨一樣是可以預測和永恒不變的，每年都會有。現在不再是這樣!報酬的增加被一次性的獎金或股票所替代。過去用工資形式來表現的表揚越來越多地被榮譽榜、電影票、老板的感謝信這些無法兌現的方式所取代。例如，聯邦快遞公司在比較近一年內送出5 萬多封這樣的感謝信。

　　當傳統的加薪越來越少，甚至完全消失時，“好樣的!”這樣稱贊方式代替了它們。 1993 年美國對3200 個公司的調查發現， 60% 的公司使用非現金的認可獎勵，而1988 年只占20% 。調查還表明， 14% 的公司采用一次性獎金而不是年度加薪。這些獎金可以為公司節省開支，因為他們不屬于員工永久性工資的一部分。

　　問題： 請你根據馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵方式改變的原因。

　　五、案例分析題

　　上海家家保健品有限公司的組織結構是否需要調整

　　上海家家保健品有限公司是一家成立于1994 年、以生產與銷售保健品為主業的企業。 1994 年公司剛成立時，生產和銷售的產品只有一個，即家家1 號。產品推出剛兩年，家家1 號就已經在上海及周邊市場站穩了腳跟。 1996 年6 月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個銷售分公司，分別負責上海、北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業務，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在二個地區開展各種促銷活動，并輔以大量的廣告投入。

　　1997 年初，公司又推出了家家2 號產品。家家2 號與家家1 號一樣，是一個深受消費者喜愛的、老少咸宜的保健產品。 1999 年之后，公司新的保健系列產品不斷地推向市場。其中，既有面向青少年的保健系列產品家家青春1 號、家家青春2 號，又有面向婦女的家家嬌麗1 號、家家嬌麗2 號、家家嬌麗3 號，也有面向中老年顧客的家家青松1 號、家家青松2 號產品，還有一些面向特殊消費群體的保健產品，如面向糖尿病人的家家唐人1 號，等等， 1999 年至2001 年底，公司先后共推出了12 個新產品。

　　面對新品的不斷推出，各個銷售分公司一開始的態度還是比較積極的，出于對新品的期望，分公司下屬的銷售網點總是將新上市的產品放在銷售柜臺比較醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出現了有一些新產品市場表現平平的情況，并且市場銷售的數據似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家1 號、家家2 號等早期推出的產品，如公司保健品業務中，僅家家1 號、家家2 號兩個產品就占到了公司全部保健品銷售收入的70 %左右。隨著時間的推移，分公司對越來越多的新品表現得越來越不感興趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷售，有些品種甚至沒放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。

　　2002 年初，上海總部已明顯地感到這一問題的嚴重性和急迫性。在春節后的第一次由中高層管理者參加的會議上，公司專門就這一問題進行討論。

　　公司總經理王曄說道：“我們公司在新產品開發方面的投入是非常大的，根據公司的發展規劃，今后三年，我們還將有十多個新品種推向市場。但是，盡管我們開發的保健產品在技術上在國內是比較領先的，而且投產前的市場調研結果也顯示出我們研制的新產品目標市場非常明確、技術含量高，有著較好的市場發展前景。可現在實際的市場效果卻太不能令人滿意了。這需要我們好好去總結一下原因。”

　　主管分公司業務的副總經理李明娜認為，“分公司對新產品開發都曾寄予過很高的期望。但是，作為一個利潤中心，分公司希望的是總公司研究所能多開發些像家家1 號、家家2 號那樣暢銷的產品。”

　　北京分公司的劉升經理對公司的廣告策略也提出了自己的看法：“ 1996 、 1997 年的時候，當時我們在北京市場的產品只有一、兩個，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產品的逐步上市，總公司在新產品方面的廣告力度明顯不足。我們希望公司能在2002 年增加對新產品的廣告投入，使更多的消費者能認識并接受這些新產品。”

　　廣州分公司的黃一鳴經理則認為，“從分公司的角度看，過多的新產品分散了我們寶貴的資源和精力。我認為與其再上十多個新產品，還不如專心致志地攻幾個核心產品來得更好。”

　　“若只做幾個核心產品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了。”人事部的王日民經理認為，“從我們公司的發展來看，我們可以在組織結構調整上做些文章。譬如，我們能否將現在的按區域劃分的組織結構調整為按產品劃分的組織結構。這樣，我們可以組建五個產品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產品部，每個部門作為一個利潤中心對其系列產品負責，獨立運作各自的系列產品，并全權處理諸如產品定位、市場開發、資源配置、廣告投入等業務。”

　　北京分公司劉升經理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個分公司的權利都要劃給產品部呢?如果這樣的話，我們將該如何處理和協調與各個產品部的關系呢? ”

　　對于組織結構調整，公司總經理王曄也曾考慮過這個問題，但是，由于部門組織結構的調整必然將涉及公司內部權利的再分配，處理這一問題必須非常慎重。因此，王曄總經理決定，讓李明娜準備一套改進、完善現有組織結構的方案，并讓王日民準備一套調整現有組織結構的方案，供下個月的中高層會議繼續討論。

　　問題：

　　1 .上海家家保健品有限公司是否應調整組織結構?

　　2 .上海家家保健品有限公司若將按區域位置劃分的組織結構調整為按產品位置劃分的組織結構，新成立的產品部該如何處理和協調與地區的關系?