一、名詞解釋(每小題3分，共15分)

　　1.戰略管理：指根據對企業經營條件和外部環境的分析，確定企業總的經營宗旨和經營目標，并且制定一種或幾種有效的戰略，使企業達到經營宗旨和經營目標所采取的一系列管理決策和行動。它包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施三大基本過程。其本質有全局性、長遠性、預見性、關鍵性和權變性，它的作用有：①使企業順利、快速發展;②提高生產經營的目的性;③增強管理活力，降低經營風險;④提高企業家素質。戰略管理構成的四個要素是：戰略指導思想、戰略目標、戰略重點和戰略策劃。

　　2.組織設計：指以組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作。組織設計的目的是發揮整體大于部分之和的優勢，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設計因組織的戰略、所處的環境、技術水平以及規模而異。

　　(1)組織設計所遵循的原則是：①分工明晰原則;②指揮統一原則;③職權對稱原則;④層幅適當原則;⑤人職結合原則;⑥部門化原則。

　　(2)組織設計的程序一般如下：①設計原則的確定：根據企業的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數;②職能分析和設計：確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總設計;③ 結構框架的設計：設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現為確定企業的組織系統圖;④ 聯系方式的設計：進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計;⑤ 管理規范的設計：主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規范;⑥ 人員培訓和配備：根據結構設計，定質、定量地配備各級管理人員;⑦運行制度的設計：設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度;⑧ 反饋和修正：將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期的對上述各項設計進行必要的修正。

　　3.考評：指組織定期對個人或群體的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。

　　績效考評的原則有：(1)公開的原則;(2)客觀性原則;(3)重視反饋的原則;(4)可行性和實用性原則;(5)避免“鞭打快牛”的原則;(6)以工作為重點的考評原則;(7)重視時效性原則。績效考評的步驟：(1)搜集資料。(2)設計考評的指標體系。(3)業績的綜合評價。組織所采取的傳統績效考評方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、排列評估法、排列評估法、平行對比評估法等。現代績效評估更多采用目標管理法。

　　4.正式溝通：指按組織內部明文規定的途徑進行的信息傳遞活動。它和組織的結構息息相關。主要包括：按正式組織系統發布的命令、指示、文件，組織召開的正式會議，組織內部上下級之間或同事之間因工作需要而進行的正式接觸。正式溝通渠道傳播的信息又稱“官方信息”。其特征是：帶有強制性，比較規范，井然有序，約束力強，溝通效果好;傳播線路固定、呆板、溝通速度較慢;中間環節較多，信息易損耗;對人的素質要求較高，信息易失真。正式溝通的劃分：按照信息流向的不同，正式溝通可分為下向溝通、上向溝通、橫向溝通、斜向溝通等形式;根據人們的觀察和實驗室研究，正式溝通渠道主要有五種模式，即鏈型、Y型、輪盤型、環型和全通道型。

　　5.ZBB ：ZBB是英文Zero─Base Budgeting的縮寫，中文譯為“零基預算法”。ZBB由美國得克薩斯儀器公司的菲爾(Peter. A. Pyhrr)于1976年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，然后廣為企業界所應用。與傳統的增量或減量算法不同，其基本原理是：對任何一個預算期，任何一個項目的預算支出以零為基數，不考慮以往如何，而從根本上研究、分析每項預算是否有支出必要和預算支出規模的大小。這種方法摒棄傳統預算以歷史為基礎，修修補補的模式，從零出發，一切推倒重來，故因此而得名。因為采用零基預算時，預算人員要在從頭開始的指導思想下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。所以預算人員首先要從四個方面考慮預算。其一，組織的目標是什么，預算要達到的目標是什么?其二，能從此項活動中獲得什么收益，這項活動有沒有必要?不開展行不行?其三，開展這項活動的可選方案有哪些?有沒有比目前執行方案更好的方案?其四，這項活動需要多少資金，資金從何而來，按目前的方案使用是否合理?其程序是：(1)建立預算目標體系;(2)逐項審查預算;(3)排定各項目和各部門的先后順序;(4)編制預算。

　　零基預算的核心是預算工作人員不要盲目接受過去的預算支出的結構和規模，一切都應重新考慮。零基預算要求每個項目的預算費用以零為基數，通過仔細分析各項費用開支的合理性，并在“成本──效益”分析的基礎上確定預算。它避免了固定預算中只重視前段時期變化的傾向，迫使管理者重新審視每個計劃項目及其費用開支，它不受現行和傳統預算的約束，沒有老框框的制約，能夠充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，并促使人們精打細算，量力而行，合理使用資金，提高經濟效益。它有利于對組織進行全面的審核，將組織的長遠目標，當前目標以及實現的效益三者有機結合起來，但存在的缺陷是預算編制的工作量大，費用較高，而且在費用估計時有一定的主觀性。

　二、簡要回答問題(每小題10分，共60分)

　　1.簡述古典管理理論與行為管理理論的主要區別。

　　答：古典管理理論包括：

　　(1)泰勒的科學管理理論

　　科學管理的主要內容是：科學管理的中心問題是提高勞動生產率;工作定額原理;能力與工作相適應;標準化原理;差別計件工資制;計劃與執行相分離;在組織機構的管理控制上實行例外原則;工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革。

　　(2)法約爾一般管理理論

　　法約爾一般管理理論的內容具體如下：企業的經營活動可以概括為六大類：①技術性活動;②商業性活動;③財務性活動;④安全性活動;⑤會計性活動;⑥管理性活動。管理的十四條原則為：a.勞動分工。b.權力與責任c.紀律。d.統一指揮。e.統一領導f.個別利益服從整體利益。g.合理的報酬。h.適當的集權與分權。i.跳板原則。j.秩序。k.公平。l.保持人員穩定。m.首創精神。n.團結精神。

　　(3)韋伯的行政組織理論

　　代表作有《社會和經濟理論》，韋伯借工業生產的“機械化”比喻組織機構的“行政組織化”。他的主要管理思想可以歸納為以下幾個方面：①權力論。韋伯把社會所接受的權力分為三類：是理性-法律的權力;傳統的權力;超凡的權力。②理想的行政組織體系。體現了勞動分工原則、嚴格的權力等級和嚴密的規章制度、人與人之間關系的非人格化。

　　科學管理理論對管理理論體系的形成和發展有著巨大的貢獻。

　　行為管理理論始于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說，以后發展為行為科學，也就是組織行為理論。行為管理理論具體包括以下內容：

　　(1)梅奧及其領導的霍桑試驗。梅奧的人際關系學說的主要內容有：①工人是社會人，而不是經濟人。②企業中存在著非正式組織。③生產率的提高主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。

　　(2)X-Y理論。麥克雷戈認為，管理者因為對員工持有兩種不同的看法，相應的采取兩種不同的管理方法，即X理論與Y理論，X理論認為人是懶惰的、自私的，因而需要“胡蘿卜加大棒”式的管理;Y理論認為人是善良的、勤勞的，是能夠積極主動做好工作的，Y理論主張應該關心員工。

　　(3)馬斯洛的需求層次論。馬斯洛認為人類的多種需要分為5個層級：①生理的需要。②安全的需要。③社交的需要。④自尊的需要。⑤自我實現的需要。

　　(4)期望理論。期望理論由美國心理學家費魯姆于1964年提出。其主要內容有：期望理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標。即 M=V×E

　　其中：M--激發力量，V--目標效價，E--期望值。

　　(5)雙因素理論。赫茲伯格認為，人類有兩種不同的類型需要，這兩類需要就是：保健因素和激勵因素。

　　①保健因素。指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理得不好會引發工作不滿情緒的產生，處理得好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。

　　②激勵因素。指能夠促使人們產生工作滿意感的因素，激勵因素主要包括以下內容：a.工作表現機會和工作帶來的愉快。b.工作上的成就感。c.由于良好的工作成績而得到的獎勵。d.對未來發展的期望。e.職務上的責任感。

　　古典管理理論與行為管理理論的主要區別。

　　古典管理理論和行為管理理論中各理論雖然研究的具體對象不同，但基本理論是一脈相承的，它們存在著如下的區別：

　　①古典管理理論將人視為機器，工人被假定為“經濟人”，決定工人積極性的是所給予的報酬的多少。而行為管理理論的觀點認為實際上并不如此，工人不是那種僅僅追求金錢收入的“經濟人”,而是社會人，有社會心理需求。影響勞動積極性和創造性的因素有很多，如人們的社會需要就是一種重要的因素，要滿足工人的社會需要，在企業中保持一種良好的人際關系是必要的。

　　②古典管理理論認為人是機器，構成“無人組織”，以“合理合法權威”為基礎的官僚體制有著嚴密的管理辦法和組織體制，是比較有效的組織形式，忽視組織與外部環境的聯系將組織視為一個封閉系統。而行為管理理論認為在人們從事活動的正式組織中，存在著一種稱之為“非正式組織”的關系結構。這些非正式組織產生的原因乃是因為正是組織無法滿足工人在感情方面的需要，非正式組織的存在是一種客觀存在。非正式組織對其不固定的成員有著很大的影響。管理過程中不僅要注意完善正式組織，同時還必須重視非正式組織。

　　③古典管理理論認為，管理人員與作業人員分別有其自己的工作職責，管理人員只需通過承擔其固有的計劃職能支持作業人員行使執行職能，使雙方配合默契即可。而行為管理理論認為管理人員，尤其是基層管理人員應注意組織的人際關系，強調作業的組合，有必要在各個管理層進行人際關系技能的培訓;要理解邏輯與非邏輯的行為，通過傾聽意見和信息交流來理解工人的感情狀態，培養正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要之間維持平衡的能力。

　　總之，科學管理理論對管理理論體系的形成和發展有著巨大的貢獻，包括它對時間和動機的研究，任務管理和比較分工協作。相比較古典科學理論，行為管理理論對管理中的人的行為及影響這些行為的因素做了全面深入的研究，對管理學的發展開辟了一個新天地。

　　2.簡述古典決策模式與現代決策模式的主要區別。

　　答：(1)古典決策模式，通常也稱為科學決策模式，是從規范的角度去考察問題的，它深受古典經濟學理論的影響。古典經濟理論認為，“經濟人”知道全部可能的行動，知道哪種行動能得到比較大的效果，知道從所有的行動中挑選比較好的一種。受這種理論影響，理性決策模式認為人在決策活動中也是可以非常理性的。具體說來，理性決策模式主要包括下列基本內容：①決策者能夠并且必須全面掌握有關決策環境的信息。②決策者充分了解有關備選方案情況。③決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織系統。④決策目的是為了獲得比較大的經濟效益。

　　(2)現代決策模式是一種把追求決策的有界合理性作為主要課題的管理人決策模式。它是與古典決策理論的“經濟人”模式不同的“管理人”決策模式，側重于從人的“行為”角度出發，探討有關決策理論問題。其主要觀點是：①決策者必須足夠地了解和掌握有關決策環境的信息。②決策者應盡量了解各種備選方案的情況，但肯定無法做到全部了解。③決策者不可能或者說不愿意對各種方案的結果作充分的推測，為此應該以管理人決策模式，代替按比較高準則行事的經濟人決策模式，這就要求：第一，用令人滿意的準則代替比較優化準則;第二，不考慮一切可能的復雜情況，只考慮與問題有關的特定情況。

　　3.簡述正式組織與非正式組織的主要區別。

　　答：根據人為設定還是自發形成，組織可以分為正式組織和非正式組織。

　　(1)正式組織。正式組織指具有一定的目標，并由規章、制度、方針、政策等責任形成個個成員之間相互關系和職責范圍的一定人群機構。正是組織的特點如下：①專業分工性。②明確的科層性。③法定權威性。④統一的規范性。⑤相對的穩定性。⑥職位的可替代性。⑦物質的交換性。

　　(2)非正式組織。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質相近、社會地位相當、對一些問題的看法基本一致，或者在性格、業余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 非正式組織的特點是：①基于特定的需要。②沒有明確的組織目標。③組織成員自發形成的。④沒有明確的成文制度和規劃。⑤具有三種基本存在形式，水平集團、垂直集團、混合集團。⑥非正式組織對于正式組織的功能具有兩面性。

　　(3)正式組織與非正式組織的主要區別

　　非正式組織是相對于正式組織而言的一種準組織現象，它是無形的。正式組織與非正式組織的主要區別主要表現在幾個方面上。①目的性。正式組織有明確組織目標和組織活動，非正式組織沒有明確的組織目標、組織活動。在正式組織中，雖然存在一個正式的組織目標，但在這個目標下，個個成員都由自己的利益。如果一部分成員的共同利益比較接近或相同，就容易對一些問題產生同樣的反應，久而久之，就形成了非正式組織。②規范性。正式組織的組織活動以效率、效益為主要標準，制度化是正式組織的基本特征。在正式組織中，一切都制度化了，如每一正式組織都有明文規定的紀律、守則以作為成員行為必須遵守的規范。而非正式組織的行為規范是非制度化的，以感情和融洽為主要標準，有不成文的行為規則。非正式組織的行為規范缺乏強制約束力，要靠成員自覺遵守。互相默認。此外，在正式組織中，違反了紀律等行為規范時，組織將會采取強制性的懲罰措施，但非正式組織的行為規范被違背時，所采取的只有鼓勵、疏遠拉開感情距離措施。③穩定性。正式組織是以效率邏輯為聯系紐帶，而非正式組織的聯系紐帶主要是個人之間的感情，既非正式組織的成員是以感情為基礎進行合作和認同的。由于感情缺乏外在的固定模式，所以非正式組織的進入和退出不需要履行正式組織那樣的手續。也由于以感情為聯系紐帶，使得非正式組織往往比正式組織具有更強的凝聚力和穩定性。④領導權。在正式組織中，領導者可以通過上級的任命取得職務所規定的權力。而非正式組織中的領導者或領袖無正式權力，是自然領袖，他們發揮作用的唯一基礎是個人影響力。

　4.簡述人力資源管理的主要步驟。

　　答：人力資源管理指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持比較佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個方面：(1)制訂人力資源計劃。人力資源計劃指預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，比較有效地利用短缺人才。(2)崗位分析和工作設計。崗位分析是指對某單位的全部工作 的各構成因素進行分析研究，并將其結果制作成工作說明書和崗位責任制的過程;工作分析指對職務工作的性質、內容、責任、方式以及工作人員任職資格等方面進行周密的調查研究，并加以系統準確的描述，為職務管理提供客觀依據的活動。(3)人力資源的招聘與解聘。通過職務分析，組織發現有職位空缺，就會安置、確定和吸引有能力的申請者的活動即為招聘;如果人力資源規劃指明存在超員，管理者就會減少組織中的勞動力供應，即為解聘。(4)甄選。人力資源規劃確定了組織的人員短缺，并且開發了一批申請者后，管理者需要采取一些方法對申請者進行甄別，以確保比較適合的候選人得到這一職位。(5)定向。一旦確定了某項職務的候選人， 他就需要被介紹到工作崗位和組織中，使之適應環境，這一步驟稱為定向。(6)員工培訓。員工培訓指通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續而有效的工作。員工培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進組織發展。(7)績效評估。指對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。(8)幫助員工的職業生涯發展。組織提供有效的職業發展計劃確保獲得和保留必要的人才。(9)薪酬管理以及處理勞資關系。對員工工資報酬和福利保障進行設計，并處理勞資糾紛，保持良好關系。(10)保管員工檔案。

　　5.簡述菲德勒的權變模型。

　　答：美國當代著名心理學和管理專家弗雷德.菲德勒提出的權變模型，又稱隨機制定理論，認為領導工作是一個過程，任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。

　　(1)菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格，因此他為發現這種基本風格而設計了比較不喜歡同事(LPC)調查問卷，問卷由16組對應形容詞構成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個比較大喜歡同事(LPC得分高)，則作答者很樂于與同事形成良好的人際關系，就是關系取向型。相反，如果對比較不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關注生產，就稱為任務取向型。菲德勒運用LPC問卷將絕大多數作答者劃分為兩種領導風格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。

　　(2)菲德勒剝離出影響領導形態有效性的以下三個環境因素：

　　①領導者-成員的關系。即領導者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。②職位權利。即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。③任務結構。指工作團隊要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規范和程序化程度如何。菲德勒模型利用上面三個權變變量來評估情境。領導者與成員關系或好或壞，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變量綜合起來，使得到八種不同的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。

　　(3)菲德勒模型指出，當個體的LPC分數與三項權變因素的評估分數相匹配時，則會達到比較佳的領導效果。菲德勒研究了1200個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取向和任務取向兩種領導風格，他得出結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好。而關系取向的領導者則在中度有利的情境中干得更好。

　　菲德勒認為領導風格是與生俱來的—你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境或改變情境以適應領導者。

　　菲德勒模型強調為了有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的比較好成績的領導形態，企業領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。

　　菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如，LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。

　　6.簡述有效管理控制系統的主要特征。

　　答：管理控制系統實質上是一個信息反饋系統，通過信息反饋，發現管理活動中的不足之處，促進系統進行不斷的調節和改變，使之逐漸趨于穩定、完善，直至達到優化狀態。一個有效的管理控制系具有如下特征：

　　(1)準確性。一個提供不準確信息的控制系統將會導致管理層在應該采取行動的時候而沒有行動，或根本沒有出現問題而采取行動。因此，一個準確的控制系統是可靠的，并且能提供正確的數據。

　　(2)適時性。控制系統應該能及時改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現對組織造成嚴重傷害的行為。，過時的消息是毫無意義的，因此，一個有效的控制系統必須能夠提供及時的信息。

　　(3)經濟性。任何控制系統產生的效益都必須與其成本進行比較，為了使成本比較少，管理層事先應該嘗試能產生期望結果的比較少量的控制。

　　(4)靈活性。控制應該具有足夠的靈活性適應各種不利的變化，或利用各種新的機會。

　　(5)通俗性。一個難于理解的控制系統會導致不必要的錯誤，會挫傷員工的積極性，以至比較終會被遺忘。因此，有時需要用簡單的控制手段來代替復雜的控制手段。

　　(6)標準合理性。控制的標準必須是合理的且能達到的。如果標準太高或不合理，它將不會起到激勵作用因此，控制標準應該是一套富有挑戰性、能激勵員工表現得更好的標準，而不是讓人感到泄氣或鼓勵欺詐的標準。

　　(7)戰略高度。管理層應該控制那些對組織行為有戰略性影響的因素。控制應該包括組織中關鍵性的活動、作業和事件。也就是說，控制的重點應放在容易出偏差的地方，或放在偏差造成的危害比較大的地方。

　　(8)強調例外。管理層不能控制所有的活動，因此它的控制手段應該顧及到例外情況的發生。一種例外系統可以保證當出現偏差時管理層不至于不知所措。

　　(9)多重標準。多重標準的設定，可以使員工不只在一種標準方面下功夫，減少了這種的狹隘的工作方式。

　　(10)多重標準具有比重效果。由于多重標準比單一標準更難與把握，因此它可以防止工作中表現做表面文章的現象。此外，實際工作是很難用單一指標進行客觀評價的。所以多重指標能夠更準確地衡量工作。

　　(11)糾正行為。一個有效的控制系統不僅可以指出一個顯著偏差的發生，而且還可以建議如何糾正這種偏差。他應該在指出問題的同時給出解決問題的方法。

　三、論述題(每小題25分，共75分)

　　1.結合實際分析考評的作用及考評中應該注意的問題。

　　答：考評指組織定期對個人或群體的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。應該看到，不論形態為正式或非正式，考評都是重要的人力資源管理工具。涉及員工的調任、升遷、加薪等重大決定，都必須依據精確的考評結果。

　　(1)考評的作用

　　第一，影響組織的生產率和競爭力。

　　員工表現對組織的生產率和競爭力的影響是非常重要的。工作表現可以從以下三方面來衡量：工作成果、工作中的行動、工作態度。

　　第三，作為人事決策的指標。

　　考評是做人事決策時重要的參考指標，諸如升降職、職務任免、工作調任、加減薪等人事決策，都涉及到績效的評估。例如，有一家生物制藥公司，高薪聘請了一位生物工程研究方面的留學博士擔任該公司某產品部經理(公司實行產品經理制)，結果發現該產品的銷售業績非但沒有起色，還有嚴重滑坡跡象。經調查，該經理雖然對生物醫藥知識比較內行，但是對產品運作其他方面的經驗十分缺乏，加上本人性格不是很善于處理部門中的員工關系，導致部門管理不力，效率下降。人事部決定將其調到公司的產品研究開發中心，不久這位博士就在新崗位上取得了出色的成績。同樣，在升降職和加減薪之前，如果不進行考評，就失去了選擇的標準。

　　第三，有助于更好地進行員工管理。

　　①評價員工的工作業績：

　　a.績效衡量。績效水準反映了個人對組織所作貢獻的大小，由此為任免、提升等人事決策提供依據。

　　b.補償。根據評價工作績效決定多少薪水和獎金，可以對其付出的勞動作出合理的、對等的補償。

　　c.激勵。這是一個有效的評價體系的伴生物。只要評價合理、獎罰分明，自然會產生激勵的效果。

　　②幫助員工發展：

　　a.加強員工的自我管理。由于績效評估給員工強化了明確的工作要求，使員工責任心增強，明確自己應該怎樣做才能更符合期望。

　　b.發掘員工的潛能，通過評估發掘員工的潛能，可以將其調到更有挑戰性或更能發揮其潛能的工作崗位，可能會取得意想不到的工作成效。

　　c.實現員工與上級更好的溝通。績效評估提供了上下級之間交流的一個契機，有助于上級更好地了解下屬的想法，也有助于下級更好地了解上司對他的工作期望。這樣的溝通過程可以促使上下級之間更加目標一致、配合默契。

　　d.提高員工的工作績效。通過績效考評，使員工明確自己工作中的成績和不足，可以促使他在以后的工作中發揮長處，努力改善不足，使整體工作績效進一步提高。績效評估的標準包括絕對標準、相對標準和客觀標準三種，每一項可有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：第一，是否使工作成果比較大化;第二，是否有助于提高組織效率。

　　(2)考評中應該注意的幾個問題

　　①考評目的

　　要開展考評工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考評工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考評陷于盲目。企業開展績效考評工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。如何使人力資源發揮比較大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效考評所要解決的本質的問題。

　　②目標責任體系

　　a.從目標到責任人。績效考評不是孤立事件，它與企業人力資源管理、經營管理、組織架構和發展戰略都具有相關聯系，企業戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鉤。

　　b.從出發點到終點。因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的比較優。因此應根據業務流程圖，明確部門間的協作關系，并對協作部門相互間的配合提出具體要求。

　　c.對目標責任的一致認可。對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執行阻力，直到目標由考評者和被考評者達成一致，這時以責任書的方式統一發布，并要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽訂責任書的方式確定。

　　③考評標準

　　考評標準是成功關鍵因素。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效考評的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考評的過程，確能推進目標的實現。考評指標的確定有如下的要求:a.通過努力在適度的時間內可以實現，并有時間要求。b.指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。c.可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。d.不能量化的，描述細化、具體，可操作。e.經過同意制定，說服力強。

　　④考評辦法

　　a.直線制管理考評辦法。在平衡計分卡考評體系下，對具體的責任人進行考評時，由責任人的聘用者、任務發出者及責任人的服務管理對象作為主要考評人，對責任人的工作業績進行考評。同時責任人的個人業績測評、責任人的協作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考評成果。

　　這樣考評的原因在于責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況比較關心，情況比較了解，同時也在管理上由上級領導負責。責任人執行情況，責任人的下屬比較了解，對責任人是否有所作為也比較了解，因此責任人的上下級對責任人的考評比較有發言權。吸收協作部門及個人測評，力求使測評成果更客觀、公正。

　　b.管理者的考評責任。主管領導有義務和責任對其管理權屬內的責任人進行考評評價，不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。

　　c.考評辦法評價。考評辦法沒有先進與落后，只要適合于企業實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業績，對開展工作有效地起到了促進作用，考評辦法就值得采納。

　　⑤考評信息反饋及成果兌現

　　a.考評信息反饋。對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容，使之建立新的平衡。其次，對考評成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考評結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，比較好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考評者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。再次，切忌對考評結果置之一邊，任由被考評者猜測引起負面影響。

　　b.考評成果兌現。對考評成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。

　　⑥持續性考評

　　績效考評是一項復雜的系統工程，計劃、監控、考評流程、成果運用等動態管理，構成績效考評的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考評工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考評工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。

　　總之，績效考評對于處在成長期、成熟期的企業，既必要且重要，這類企業只要注意戰略目標的明確，職責目標的明確并通過健全的組織結構體系加以落實，量化到相關責任人，考評的計劃工作就得以落實。

　2.試運用激勵理論評述企業員工激勵方式、激勵效果及激勵應注意的問題。

　　答：所謂激勵，就是創造滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為過程。

　　(1)激勵理論

　　①馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛認為人類的需要可分為5個層級：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為五種需要之間存在遞進規律(五種需求之間不是并列的)，人的需要有個體差異性(人的行為由主導需求來決定的)。

　　②X理論和Y理論。道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的x理論(Theory x);另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為;Y理論則假設較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，Y理論的假設相比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調動員工的工作積極性。

　　③激勵-保健理論

　　a.保健因素：是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理得不好會引發工作不滿情緒的產生，處理得好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。

　　b.激勵因素：能夠促使人們產生工作滿意感的因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內容：①工作表現機會和工作帶來的愉快;②工作上的成就感;③由于良好的工作成績而得到的獎勵;④對未來發展的期望。⑤職務上的責任感。

　　④三種需要理論。又稱成就激勵論，麥克萊蘭(David •McClelland)的三種需要理論認為：人除了生理需要外，還有三種需要：a.權力需要：影響、控制別人的愿望。b.社交需要：相互交往、獲得友情。c.成就需要：對挑戰性工作和事業成就的追求。

　　其理論認為，不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。可通過教育、培養造就高成就需要的人。

　　⑤目標設定理論。在一個組織內，對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發高水平的工作績效，這種主張稱為目標設定理論。

　　這個理論認為，使工作指向目標的主要原因來自于工作動機，設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用。雖然不能斷言讓員工參與目標設定的過程總是可取的，但是，當預期到員工在接受較困難的挑戰性工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定時比較恰當不過的。目標設定理論是針對于一般大眾的，適用于那些承諾并接受工作目標的人。

　　⑥強化理論。強化理論基本觀點。美國心理學家斯金納(B·F·Skinner)認為，無論是人還是動物，其行為是對其所獲刺激的函數。為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重復出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環境對行為強化的結果。

　　(2)激勵方式和激勵效果

　　激勵的方法指在關懷、尊重、體貼、理解的基礎上，以誠摯的感情，入情入理的分析，實事求是的科學態度，恰如其分的手段，對受激勵的對象以啟發和開導，調動其內在積極因素，使得其振奮精神，積極向上，努力進取。激勵的方法分為精神激勵法和物質激勵法兩大類，下面分別加以闡述。

　　①精神激勵法

　　a.目標激勵。目標激勵就是通過樹立工作目標來調動人們的積極性。在大多數情況下，人們都希望工作具有挑戰性，能在工作中充分發揮自己的能力，從而體會自我價值的實現感和成就感。在管理過程中，如果給每一個人能確立一個通過努力可以實現的、明確的工作目標。就可以起到調動積極性的作用。

　　b.情感激勵。情感是人們對于客觀事物是否符合人的需要而產生的態度和體驗，它是人類所特有的心理機能。當客觀事物符合人的需要而產生的態度和體驗，它是人類所特有的心理機能。當客觀事物符合人的需要，就會產生滿意、愉快、歡樂等情感。反之，就會產生憂郁、沮喪等消極情感。管理激勵工作必須注重“情感投資”，曉之以理，動之以情。鼓勵人情、人愛、人性，要講人情味，給人以親切感、溫暖感，用真摯的感情去感染人，滿足人的感情需要。

　　c.榜樣激勵。所謂榜樣激勵，也就是典型激勵。典型是公開樹立起來的旗幟，典型的力量是無窮的，運用先進典型教育群眾和帶動群眾，是我們黨的思想政治工作經常用的一種行之有效的好方法。在實際工作中，應注意發現和及時正確宣傳好的典型，發揮典型的導向作用，使好人好事得到社會和眾人的承認和尊重，使人們向先進看齊，以先進為榜樣，培養健康、向上的情操。

　　d.行為激勵。從管理心理的角度來看，每個人都對他周圍的人產生行為影響力。但由于權力、地位、資歷、品德、才能和心理素質等情況不同，每個人對他周圍的人產生的行為影響力的大小是不同的。一般的情況是，職位越高的領導者，影響力就越大。正因為如此，領導只有加強自身修養，通過自己的言傳身教，樹立權威和表率，才能更好地影響、激勵廣大干部和職工群眾。

　　e.考核激勵。就是對干部職工的思想、業務水平、工作表現和完成任務方面的考核，對政績突出者給予獎勵、晉升，對不勝任者要換職換崗，必要時還應降職處理。這種做法的目的是給干部、職工造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態。從而促使其振奮精神、積極進取。

　　f.尊重激勵。自尊心是一種高尚純潔的品質。自尊心是人們潛在的精神能源，前進的內在動力。人們有自我尊重，自我成就的需要，總是要竭力維護和努力爭取自己的面子、威信、尊嚴。一個人的自我尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，對他人滿腔熱情，感到生活充實，人生有價值。反之，一個人的自尊心受挫，就會消極頹廢，自暴自棄，畏縮不前。

　　要注意的是，不同文化環境中成長起來的人，對尊重的理解是不一樣的。東方文化認為尊重人主要是給面子，不能傷面子;而西方文化認為給面子不是真正的尊重，尊重是要實事求是的承認個人的價值。類似這種差別在管理中是應當注意的。

　　g.關懷激勵。就是把他人的政治利益、物質利益和精神生活需要時刻放在心里。對于他人的工作、學習、生活、成長和進步給予關心和支持。通過關心他人的冷暖和切身利益，幫助排憂解難，使其認識到自我存在的價值，從內心深處受到感動，打動心靈，從而產生動力，積極工作，多做奉獻。

　　h.危機激勵。危機就是潛在的危險。危機激勵就是從反面激勵，就是從關心人的立場出發，幫助分析問題和找出存在問題的原因，給人指明堅持某種觀點為，煥發精神，樹立信心，鼓動勇氣，積極進取。

　　i.表揚激勵。表揚激勵就是對好人好事給予公開贊揚，對人們身上存在的積極因素和積極表現及時肯定、鼓勵和支持。從心理學特點來講，人們都喜歡接受表揚，不愿接受批評。從每個人的身上看，積極因素總的來說始終是占主要方面的，消極因素是占次要方面的。表揚激勵有利于調動積極因素，把消極因素轉化為積極因素，把大多數人的積極性調動起來，促進工作的開展。

　　g.榮譽激勵。受榮辱觀決定，正常人都有榮譽感。榮譽激勵包括發給獎狀、獎旗、獎牌，給予記功、授予稱號等，以此來激發廣大干部、職工群眾的革命熱情，調動人們的積極性。

　　②物質型激勵法

　　物質型激勵法指的是通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法。物質利益是人們生存和發展的基礎，是基本的利益。當然，不同的人對物質利益的要求是不同的，有的強烈，有的淡薄。但總的來說，它仍是現階段比較重要的個人利益之一。所以說，物質型激勵方法也是管理中重要的常見的激勵方法。

　　物質型激勵方法主要有：

　　a.晉升工資。就是提高職工的工資水平。工資是人們工作報酬的主要形式，它與獎金的主要區別在于工資具有一定穩定性和長期性。工作有成效的職工如果獲得晉升工資的獎勵，毫無疑問是重大的物質利益。因此，晉升工資的激勵方法一般是用于一貫表現好，長期以來工作成績突出的職工。

　　b.頒發獎金。獎金是針對某一件值得獎勵的事情給予的獎賞。獎金與工資不同，它的靈活性大，不具有長期性、穩定性。一件事情該獎，目標達到了，獎金發放后，也就結束了。所以說，獎金也是一種重要的物質型激勵手段，適用于特殊事情的激勵。

　　c.其他物質獎賞。除了貨幣性的工資與獎金之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質利益的激勵手段。特別是有些激勵方法是帶有物質型激勵與精神型激勵相結合的特征，如高爾夫球俱樂部會員證，對個人來說，參加高爾夫球運動不僅是一種享受。而且在一定社會圈子中，它還代表著一種地位和身份，給人以自尊需求的滿足感。

　　(3)激勵應該注意的問題

　　①認清個體差異

　　幾乎所有的當代激勵理論都認為每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態度、個性及其他重要的個體變量各不相同。比如，期望理淪對內控型人比外控型人預測得更準確。為什么?因為前者認為自己的生活在很大程度上由自己所掌握，這與期望理論中的自我利益假設是一致的。

　　②使人與職務相匹配

　　大量研究證據表明將個體與職務進行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。比如，高成就需要者應該從事小企業的獨立經營工作，或在規模較大的組織中從事相對獨立的部門運作。但是，如果是在大型官僚組織中從事管理工作，候選人必須是高權力需要和低歸屬需要的個體。同樣道理，不要讓高成就需要者從事與其需要不一致的工作，當他們面對中度挑戰水平的目標，并且具有自主性和可以獲得信息反饋時，能夠做得比較好。但是記住，不是每一名員工都會因工作的自主性、變化性和責任感而受到激勵。這類工作只對高成就需要者具有很強的吸引力和激勵作用。

　　③運用目標

　　目標設定理論告訴我們，管理者應確保員工具有—定難度的具體目標，并對他們工作完成的程度提供反饋。對于高成就需要者來說，外部目標的重要性則比較小，他們靠內部動機激勵，但高成就需要者在任何組織中顯然都是少數。

　　目標是應該由管理者單獨設定呢，還是應該讓員工參與設定?答案取決于管理者對目標的可接受性和組織文化的認識。如果預期到目標會受到抵制，那么使用參與做法將會增加目標的可接受性程度。如果參與做法與組織文化相抵觸，則應由管理者單獨設定目標。因為當兩者相抵觸時，員工們很可能會把參與做法看作被組織所操縱，因而會拒絕這種方式。

　　④確保個體認為目標是可達到的

　　無論目標是否可以真正達到，如果員工認為目標無法達到，則他們的努力程度就會降低。因而管理者必須保證員工充滿自信心，讓他們感到只要更加努力，就可以實現績效目標。對于管理者而言，這意味著員工必須能勝任他的工作，而且他們感到績效評估系統是可靠而有效的。

　　⑤個別化獎勵

　　由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強化措施，可能并不適合于其他人。管理者應當根據員工的差異對他們進行個別化的獎勵，管理者能夠支配的獎勵措施包括加薪、晉升、授權、參與目標設定和決策的機會。

　　⑥獎勵與績效掛鉤

　　管理者必須使獎勵與績效相統一，只有獎勵因素而不是績效才能對其他因素起到強化作用。主要的獎勵如加薪、晉升應授予那些達到了特定目標的員工。管理者應當想辦法增加獎勵的透明度，如消除發薪的保密性，代之以公開員工的工資、獎金及加薪數額，這些措施將使獎勵更加透明，更能激勵員工。

　　⑥檢查公平性系統

　　員工應當感到自己的付出與所得是對等的。具體而言，員工的經驗、能力、努力等明顯的付出項目應當在員工的收入、職責和其他所得方面體現出不同。但是，在公平性問題上，存在著眾多的付出與所得的項目，而且員工對其重要性的認識也存在差異，因而這一問題十分復雜。比如，一項研究發現，白領員工將工作質量、工作知識列在付出因素的首位，但藍領員工卻將這些因素列在付出因素的末位，他們認為比較重要的付出因素是智力和個人對完成任務的投入，這兩個要素對于白領員工的重要性程度卻很低。在所得方面，也同樣存在著差異，只不過差異不太顯著。比如，藍領員工將晉升放在很高的位置，但白領員工卻將它的重要性排在第三位。這些差別意味著對某人具有公平感不一定對其他人也有公平感，所以理想的獎勵系統應當能夠分別評估每一項工作的投入，并相應給予合適的獎勵。

　　⑦不要忽視錢的因素

　　當我們專心考慮目標設定、創造工作的趣味性、提供參與機會等因素時，很容易忘記金錢是大多數人從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎的加薪、獎勵及其他物質刺激在決定員工作積極性上起著重要的作用。當然并不是要管理者僅僅注重金錢因素，而只是提供了客觀的證據：如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會在工作中付出更多努力，但是取消目標、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會出現這種狀況。

　　3.試分析企業管理道德問題的產生原因及研究管理道德問題的現實意義。

　　答：管理道德是管理者的行為準則與規范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的特殊的職業道德規范體系，它是通過規范管理者的行為去實現調整管理關系的目的的，并在管理關系和諧、穩定的前提下進一步實現管理系統的優化、提高管理效益。

　　(1)影響管理道德的各種因素包括：①道德發展階段。西方道德心理學家把人們的道德發展分為三個發展階段：前慣例階段、慣例階段以及規范與原則階段。前慣例道德水平是受個人利益的影響，其行為特征是嚴格遵守規則以避免物質懲罰，只在符合直接利益時才遵守規則;慣例水平的道德則受到他人期望的影響，行為特征是做自己周圍的人所期望做的事，通過履行自己所認同的準則的義務來維護傳統的秩序;原則規范水平的道德受自己認為是正確的個人行為準則的影響，其行為特征表現為遵循自己所選擇的道德準則。②個人特征。③自我強度。④控制中心。⑤結構變量。⑥組織文化。⑦問題的強度。

　　(2)管理道德問題的產生原因：現實中管理者道德問題很多，加強企業管理道德建設也是企業文化建設的要求。隨著個人權利和社會公平的日益被重視，道德的功利主義遭到了越來越多的非議，因為它在照顧多數人的利益的時候忽視了個人和少數人的利益。對個人權利和社會公平的考慮，意味著管理者要在非功利標準的基礎上建立道德標準。這對當今的管理者來說是個嚴峻的挑戰，因為使用諸如個人權利、社會公平和社區標準之類的標準來進行決策要比使用諸如對效率和利潤的影響之類的標準來進行決策，更讓管理者感到迷惑。其結果是，管理者不斷發現自己處在道德困境中。這就是管理道德問題產生的原因。

　　(3)只有強化管理者的道德建設，才能促進道德管理，這是抓好管理部門思政治工作的關鍵。管理隊伍中不同成員的道德水準不是一樣的，應該根據不同的層次進行道德建設，并使其由低層次向高層次發展。道德建設可分三個層次：一是熱愛國家、顧全大局、遵紀守法、誠實工作的層次。二是先公后私、先人后己的層次。它要求每一個管理人員都能自覺地把集體利益、國家利益放在個人利益的前面。三是無私奉獻，一心為公，即全心全意為人民服務的層次。從歷史上看每個社會的道德規范要求及道德修養和教育的實施，都必須根據其核心，原則而區分出不同層次、分別要求，以達到鼓勵先進、教育多數的目的。還應強調的是社會主義道德之所以要區分層次，主要目的是從實際出發，防止超越人們的思想覺悟水平，但它決不是讓不同層次的人長期在這一層次上原地踏步，而是要大力提高他們的道德素質，使每一個處于較低層次的人能夠積極地自覺地向更高峰不斷攀登。

　　(4)根據以上要求，管理道德在以下三個方面顯得比較為重要：

　　公司如何對待雇員。管理人員的行為表明了公司對雇員的道德標準。這方面的例子包括雇用與解雇、工資與工作條件、雇員隱私、對宗教信仰的支持等等。

　　雇員如何對待公司。問題包括利益沖突、保守秘密、記錄費用帳目的誠實性、不謀私利、

　　不接受潛在客戶的禮品等等。

　　公司如何對待其他公司和其他人。這里包括與顧客、供應商的關系、對待競爭對手的行

　　為、與股東、工會以及當地社區的交往。