2010年國際商務師考試輔導：領導的性質
來源：來源于網絡 發布時間：2010-05-20 09:38:39
一、領導的性質
1、領導可以定義為激勵和引導人們去實現組織目標的過程。領導是一種影響，是人們施加影響的一種藝術過程。領導者是實施領導的人，是利用影響力帶領人們實現組織目標的人。
2、領導者影響力的來源
美國管理學者弗蘭奇和雷文認為，領導者的影響力(或權力)的來源可分為五種：
1.強制權
2.獎勵權
3.法定權
4.專長權
5.個人影響權
在上述五種權力中，強制權、獎勵權和法定權屬于職位權力，而專長權和個人影響權則是由個人的才干、素養等決定的。
(2007年試題)
在領導者影響力中職位權力包括( ABE )
A、強制權 B、獎勵權
C、專長權 D、個人影響權
E、法定權
3、領導的作用
領導的作用主要有以下三個方面：
1.指揮作用
2.激勵作用
3.協調作用
二、 激勵及相關理論
(一)、需求層次理論
需求層次理論是由美國心理學家和行為科學家馬斯洛提出來的。該理論是研究組織激勵時應用最廣泛的理論之一。馬斯洛認為，人有一系列復雜的需要，按其優先次序可分成五個層次：
1.生理的需要
指人們對維持生活所必需的各種物質資料的需要，如空氣。食物、水、房屋等。這是最低等、最基本的需要。
2.安全的需要
安全需要是人們對人身安全、生活穩定以及免遭威脅、痛苦和危險的需求。如人們希望生活有保障，擁有醫療保險、退休保障、失業保險等。
3.社交的需要
人們一般都有與人交往、和大家保持和諧關系、付出和得到友情的需要。
4.尊重的需要
尊重的需要包括自尊和被他人尊重兩個方面。人們都有自尊心、自信心、成就感等方面的需要，并希望別人接受他們，承認他們。
5.自我實現的需要
這是最高層次的需要。自我實現是指人們充分發揮自己的潛能，實現自我。
(二)雙因素理論
赫茨伯格的雙因素理論，又稱“激勵因素一保健因素理論”。
1、激勵因素和保健因素
經過調查發現，使員工感到滿意的往往是屬于工作本身或工作內容方面的，包括工作本身、對工作的認可、成就和責任、上級的賞識、提拔等。赫茨伯格稱之為激勵因素，可以直接產生激勵員工的效果;而導致不滿意的因素往往可以歸結為工作環境或工作關系方面的，如公司的政策與管理、工作條件、人際關系。報酬、工作監督等，被稱之為保健因素。保健因素不能起到直接激勵員工的作用，但可以消除員工的不滿情緒。
赫茨伯格理論反駁了傳統的滿意和不滿意觀點，認為滿意和不滿意并非是共存于單一的連續體中，而是截然分開的，一個人可以同時感到滿意和不滿意，同時說明報酬和人際關系等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只有與工作直接相關的激勵因素才能使人們真正達到滿意。
(2006年試題)
根據赫茨伯格的雙因素理論，屬于保健因素的是( A )
A、工作條件 B、提拔
C、成就 D、工作本身
2、貢獻和不足
雙因素理論強調，調動員工的積極性，不僅要注重一定的物質條件和工作環境等因素，更應注意對員工的工作成就給予認可和表揚，從精神上進行鼓勵，并為他們提供成長和發展的機會，賦予他們具有挑戰性的工具，激發他們的工作積極性。
關于雙因素理論的不足，一種批評意見認為赫茨伯格所調查的對象和提問的方式決定了其結論的局限性。首先他調查的是代表當時美國高薪階層的工程和會計師，所謂保健因素對他們的激勵作用不大。其次，他采用的提問方式是“什么原因使你喜歡干你的工作?”和“什么原因使你不喜歡干你的工作?”這種方式的提問使人們傾向于做出一種合乎習慣的回答。人們總是把好的結果歸功于自己，而將不良結果歸因于其他的人或因素。
另外的批評意見懷疑滿意和不滿意非連續作的觀點。研究發現，有些因素既能導致滿意，也能導致不滿意。還有一些研究發現激勵因素有時也會引起不滿，而保健卻能導致滿意。
(三)其他激勵理論
1、X理論與Y理論
美國麻省理工大學的麥格雷戈提出了有關人性的兩種相反的觀點，即X理論和Y理論。管理者根據這一理論中有關人性的假設來確立其處理員工關系的方式。X理論的要點如下：
(1)員工天性是懶惰的，盡量逃避工作。
(2)員工以自我為中心，不關心組織。
(3)員工缺乏進取心，安于現狀。
(4)員工不愿意承擔責任。寧可被領導。
與以上消極的人性觀點相對比，Y理論假設：
(1)員工善于在工作中運用腦力和體力，視工作為娛樂和休息。
(2)員工自覺地參與工作任務，在實現工作目標過程中自我控制和自我指導。
(3)員工一般愿意承擔工作任務，有時甚至會主動尋求任務。絕大多數員工具有正確決策和解決問題的能力。
麥格雷戈認為，要想使企業達到和諧和提高效率，就不能以X理論為管理的指導思想，而應以更加實際有效的Y理論來取代之。
2、期望理論
期望理論是美國心理學家弗魯姆提出來的。其基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達這個目標。用公式表示就是：激勵力=效價*期望值
由公式可以看出，員工受到的激勵強度是效價與期望值的乘積。如果二者都為零，則激勵強度也為零。如果某人很希望達到某種結果(高效價)，但他卻不認為他有足夠的能力達到這個目標(低期望)，則取得的激勵動力也低。因此主管人員要想提高員工受到的激勵強度，就必須從提高員工對某一成果的偏好程度和幫助他們提高期望值兩方面入手。
3、公平理論
公平理論是由美國的亞當斯提出的，其目的是用來研究人們對其勞動付出和得到的回報之間平衡關系的認識以及報酬分配的公平性對員工的激勵作用。
公平理論認為，員工的工作動機，不僅僅受到他們所得絕對報酬的影響，更重要的受到相對報酬的影響。即一個人關心他所得報酬的絕對值，而且也關心與他人進行比較時得到的相對值。人們都傾向于將自己的報酬和投人與他人相比相等，則感到公平、合理;如果發現比較結果不一致，就會產生不公平的感覺，并試圖采取各種相應的行為來恢復公平。
由于不公平的感覺可以導致人們的內心緊張，為了降低緊張程度和減少不公平的感覺，人們就會采取各種行為來緩解它。人們可能提高或降低自己的投人，直到一個可能公平的水平，如感覺報酬不足時人們會降低他們的產品數量，縮短工作時間，遲到等等。而感到報酬超額時人們可能會提高工作的數量和質量，完成額外的工作任務等。人們也可能改變他們的收益水平來取得公平，如要求加薪、改善工作條件等。
正因為公平是人們的一種主觀感受，所以人們也可以通過曲解自己的感受來實現公平。例如，感到報酬不公平的人們可以曲解他們工作的難度(自己的這項工作其實非常簡單)或者試圖提高自己的工作重要性(這項工作的確非常重要)，以此來獲得精神上的平衡。
三、激勵方式
(一)激勵的基本方法
1.物質激勵與精神激勵
物質激勵是指通過滿足員工的物質方面的需求，如采用增加工資、發獎金等形式刺激員工努力工作。物質激勵是激勵的最基本方式。
精神激勵是指對員工的精神需要加以滿足，如經常表揚員工，對他們的工作成績予以肯定，提升等。
2.正強化激勵與負強化激勵
正強化——當一個人的行為表現符合組織的期望時，通過表揚或獎勵的方式來表示認可，從而強化這種行為。
負強化——對與組織期望不一致的行為進行批評或懲罰，從而抑制這種行為的再次發生，就是負強化。
3.整體激勵與個別激勵
整體激勵——通過組織內的公平，可消除員工的不滿情緒，通過充分的放松，可激勵員工自主決策，自我管理，提高組織的整體效率。
個別激勵——每個員工都是有差別的，需求各有不同，因此要針對不同的人采取不同的激勵方法，使每個員工的獨特需求與一定的激勵方法相結合，真正達到激勵的目標。
4 內在激勵與外部激勵
內在激勵——通過啟發誘導的方式，培養人們的自覺意識，形成某種觀念，并在這種觀念的支配下，激發人民的積極動機，產生組織期望的行為。
外部激勵——采取外部措施對員工進行激勵。外部措施通常以規章制度、獎懲措施的形式表現，具有一定的強制性。
(二)幾種激勵方式
1.報酬激勵
報酬激勵是最常用的一種物質激勵手段。用增加報酬的形式對員工的積極行為予以表彰，從而刺激員工為實現目標而努力工作。增加員工報酬可以采用多種形式，如加薪、發獎金、提高福利水平等。
2.目標激勵
目標激勵是指通過設定一定的目標，促使員工按照目標的要求采取適當的行動。任何企業都有自己的經營目標，每個人又在企業整體目標的指引下設定個人的行動目標，通過個人目標的完成而實現企業的目標。這一方面滿足了個人目標實現而帶來的自我價值實現，另一方面通過企業目標與個人目標的結合，使個人的價值充分體現出來，產生巨大的激勵作用。
3.領導激勵
領導激勵，是指通過領導的表率作用而產生的激勵效果。領導在企業員工的心目中常常是行為的指引者。領導如果能夠做到廉潔自律，吃苦在前，謙虛民主，就可能鼓舞廣大員工的士氣，激勵他們為實現企業目標而奮斗。
4.公平激勵
公平激勵是指在企業員工的各種待遇上，公平對待每一個員工而產生的激勵作用。根據員工的實際勞動成果給予相應的待遇，多勞多得，使企業形成一個公平合理的環境，使每一個員工在其中受到激勵而多做貢獻。
5.認同激勵
認同激勵，是指領導認同員工的成績而對員工產生的激勵作用。人們取得成績后得到大家的認可，尤其是得到領導的承認，會使他信心倍增，產生很大的激勵效果。這種激勵方式對領導來說非常容易做，但要隨時注意到員工的成績并及時給予表揚，才能取得好的效果。
6.強化激勵
強化激勵是通過獎勵合理行為或懲罰不合理行為來強化人們的正面行為和抑制反面行為，從而達到激勵的效果。通過獎勵強化人們的合理行為，即從正面引導，可以使人們為得到獎勵而產生實施符合規范行為的動機;相反，由于受到處罰，人們受到激勵而會自覺遵守規范。
7.成就激勵
成就作為一種基本需求是許多動機和行為的基礎。人們面臨挑戰，總能激發起斗志，煥發潛能，為取得成功而付出不懈的努力。有時任務本身就能激勵員工。所以，賦予員工以挑戰性的工作任務，激發他們的成就欲，可以起到很好的激勵效果。
