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　一、組織設(shè)計(jì)的基本原理
　　組織是管理的一項(xiàng)基本職能，是通過合理安排，充分利用企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等各種資源，以及全體組織成員共同合作達(dá)到特定目標(biāo)的一種有效形式。
　　組織設(shè)計(jì)的基本任務(wù)是在明確組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)人員、環(huán)境和任務(wù)的具體要求，進(jìn)行工作任務(wù)的分類和相應(yīng)職務(wù)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，并通過組織內(nèi)信息交流和協(xié)調(diào)配合提高組織工作的效率，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成一個(gè)嚴(yán)密而有活力的整體。
　　1、管理幅度原理
　　管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，是指一個(gè)管理者能夠有效地管理下屬的人員數(shù)目。 總括起來，影響管理幅度大小的因素主要有：紅色為重點(diǎn)內(nèi)容
　　(1)管理人員才能的高低
　　(2)下屬受到的訓(xùn)練
　　(3)組織層次的高低
　　(4)組織溝通渠道狀況
　　(5)授權(quán)
　　(6)其他因素
　　除了以上因素可以影響管理者管理幅度外，還有一些其他因素，如企業(yè)的計(jì)劃明確、可行，則上級(jí)無需花費(fèi)大量時(shí)間去指導(dǎo)實(shí)施;對(duì)下屬工作的檢查如果有客觀標(biāo)準(zhǔn)，也可以節(jié)省管理者大量時(shí)間，因而管理幅度可大些。另外，專業(yè)化程度較高的企業(yè)，管理幅度可以適當(dāng)大一些。
　　例：
　　1、某公司總經(jīng)理提高管理效率，決定改變以前他直接面對(duì)所有部門負(fù)責(zé)人的狀況，由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)各自主管的部門，他自己只管策劃、人事兩個(gè)部門。這將意味著( )。
　　A.副總經(jīng)理人數(shù)增加 B.總經(jīng)理管理跨度變大
　　C.總經(jīng)理管理跨度變小 D.公司管理層次減少
　　【答案】C
　　2、影響管理跨度的主要因素有授權(quán)程度、(　)和組織層次高低等。
　　A.法律法規(guī) B.人員素質(zhì)
　　C.工作目標(biāo) D.政策方針
　　【答案】B
　　2、管理層次原理
　　管理幅度原理應(yīng)用到組織設(shè)計(jì)方面，就必須形成管理層次。在總的工作量一定的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多;反之，管理幅度加大，管理層次相應(yīng)減少。特別是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次也會(huì)不斷增多。從管理的質(zhì)量和效率來看，在企業(yè)最高管理層與最基層之間，管理層次過多，不利于上報(bào)下達(dá)等信息的溝通。同時(shí)，管理層次的增加會(huì)導(dǎo)致管理人員數(shù)量過多和管理費(fèi)用上升，從成本的角度來看也是不利的。但是，忽視有效管理幅度，不恰當(dāng)?shù)販p少管理層次，也會(huì)影響組織管理的效率。
　　兩種不同形式的組織結(jié)構(gòu):一種是管理幅度小，管理層次多，稱為垂直型組織結(jié)構(gòu);另一種是管理幅度大，而管理層次少，稱為扁平型組織結(jié)構(gòu)。
　　其中垂直型組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)管理人員管理下屬人員數(shù)量少，利于管理者進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，并且有利于上下級(jí)之間迅速溝通。其缺點(diǎn)是上級(jí)可能過多的干預(yù)下級(jí)的工作，管理層次的增加引起管理費(fèi)用的上升，不利于最高層與最低層之間的信息傳遞。
　　扁平型組織結(jié)構(gòu)中管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用。但由于管理幅度大，要求上級(jí)適當(dāng)授權(quán)，并且要求組織必須指定明確的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。其缺點(diǎn)是管理人員負(fù)擔(dān)較重，要求管理人員素質(zhì)較好，且仍有失控的危險(xiǎn)。
　　3、集權(quán)與分權(quán)
　　集權(quán)與分權(quán)是處理組織各層次之間職權(quán)關(guān)系的基本原則。
　　集權(quán)制的特點(diǎn)包括：企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層管理者，中下層管理者只有日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)限;對(duì)下級(jí)的控制較大，下級(jí)在決策前后一般都要經(jīng)過上級(jí)的審核;統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一核算。
　　集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)是：有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;有利于各部門間活動(dòng)的協(xié)調(diào);有利于實(shí)行專業(yè)化，提高工作效率。
　　集權(quán)制的缺點(diǎn)是：限制了中下層管理者主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮;
　　分權(quán)制的特點(diǎn)包括：中下層管理人員有較多的決策權(quán);上級(jí)控制較少;在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。
　　分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)是：減輕了最高管理層某些決策的負(fù)擔(dān)，能集中精力于企業(yè)的重大決策;調(diào)動(dòng)各部門管理者的積極性和主動(dòng)件，鼓勵(lì)他們自主決策和承擔(dān)責(zé)任。有助于組織適應(yīng)迅速變化的客觀環(huán)境;有利于產(chǎn)品多樣化。
　　分權(quán)制的缺點(diǎn)是：各部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)困難;易產(chǎn)生上級(jí)部門職權(quán)失控;可能得不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。
　　鑒于以上優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在決定集權(quán)和分權(quán)的程度時(shí)，要考慮以下一些因素：
　　(1)組織規(guī)模。
　　(2)管理人員的數(shù)量和管理水平。
　　(3)組織外部環(huán)境。
　　(4)組織方針政策的統(tǒng)一性。組織的方針政策統(tǒng)一時(shí)，集權(quán)程度比較高。
　　(5)組織的歷史。
　　總之，究竟一個(gè)組織采用集權(quán)還是分權(quán)好，要根據(jù)具體情況確定。但不論集權(quán)還是分權(quán)，都只是管理的一種手段，目的是有效地實(shí)行組織的目標(biāo)。
　　4、統(tǒng)一指揮原理
　　該原理最早是法約爾提出來的。他認(rèn)為無論什么工作，一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮。如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)同時(shí)向一個(gè)下級(jí)行使權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)混亂局面。
　　5、分工與協(xié)作原理
　　在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的協(xié)作，就是分工與協(xié)作原理。只有分工沒有協(xié)作，就達(dá)不到分工應(yīng)該帶來的效果，而沒有分工就談不上協(xié)作。兩者相輔相成，只有在分工基礎(chǔ)上加強(qiáng)協(xié)作，注意配合，才能提高組織的整體效益。
　　二、 組織結(jié)構(gòu)形式
　　1、按職能劃分部門
　　按職能劃分部門是許多組織廣泛采用的方法。這種方法是按照專業(yè)分工的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為依據(jù)把企業(yè)各項(xiàng)管理計(jì)劃工作分成幾類密切相關(guān)的職能，如采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人事等，再以這些職能為依據(jù)劃分部門。
　　按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：符合專業(yè)分工原則，能夠充分發(fā)揮各部門職能，有效利用各種專業(yè)人才，從而提高工作效率。但是，這種劃分方法容易使各部門人員只關(guān)心自己的本職工作。對(duì)其他部門缺乏了解，造成各自為政的現(xiàn)象，從而影響各部門之間的協(xié)調(diào)配合，難以集中指揮，最終可能削弱組織實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的能力。
　　例：根據(jù)專業(yè)化的原則，應(yīng)按(　)劃分組織中的部門。
　　A.職能 B.時(shí)間 C.人數(shù) D.地區(qū)
　　【答案】A
　　【解析】按職能劃分部門，即職能部門化，就是根據(jù)專業(yè)化的原則，以工作的性質(zhì)為基礎(chǔ)進(jìn)行部門劃分的方法，這種方法被組織廣泛采用，如形成額人事、財(cái)務(wù)等職能部門。
　　2、按產(chǎn)品劃分部門
　　按產(chǎn)品品種或產(chǎn)品系列來劃分部門，是在多品種生產(chǎn)的大型企業(yè)中較為流行的方法。
　　按產(chǎn)品劃分部門有利于管理人員把注意力集中在產(chǎn)品上，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)和研究，并且有助于發(fā)揮專用設(shè)備的效率和專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，使部門內(nèi)部更好的協(xié)調(diào)。
　　按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是，要有足夠的具備全面知識(shí)和才能的管理人員;由于總部和部門中職能部門的重復(fù)，使成本增加;企業(yè)高層管理者對(duì)各部門的有效控制比較困難。因此，為避免失控，按產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)，應(yīng)把足夠的決策權(quán)放在總部，以保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　3、接地區(qū)劃分部門
　　對(duì)于地理上分散的組織來說，按地區(qū)劃分部門是一種普遍采用的方法。
　　其目的是鼓勵(lì)各個(gè)地區(qū)部門的工作積極性，充分利用地方化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)以降低成本。另外，按地區(qū)劃分部門有利于地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)和以及管理人員的全面培養(yǎng)和訓(xùn)練。
　　但是，這種劃分部門的方法也有不足之處，不僅需要較多具有全面管理能力的人員，而且地區(qū)之間難以協(xié)調(diào)，地理分散導(dǎo)致總部難以集中控制等。
　　4、矩陣結(jié)構(gòu)
　　如在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，把按職能劃分部門的形式和按產(chǎn)品劃分部門的形式相結(jié)合，就發(fā)展成了矩陣組織結(jié)構(gòu)。
　　矩陣組織是一種臨時(shí)性組織。
　　矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的橫向聯(lián)系，促進(jìn)了各職能部門之間的溝通與協(xié)調(diào);靈活性和適應(yīng)性強(qiáng);充分發(fā)揮和利用各類專業(yè)人才的創(chuàng)造力;目標(biāo)明確，工作效率高。
　　矩陣組織的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目小組成員來自各個(gè)部門，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不利于工作;由于實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目主管與職能主管間職能不明確，易產(chǎn)生矛盾使工作無所適從。
　　(2006年試題)
　　按職能劃分部門的形式和按產(chǎn)品劃分部門的形式相結(jié)合發(fā)展成的組織結(jié)構(gòu)是( D )
　　A、職能 B、產(chǎn)品
　　C、地區(qū) D、矩陣
　　三、決定組織結(jié)構(gòu)的因素
　　組織結(jié)構(gòu)的選擇和變革受到一系列因素的影響和制約，這些因素總的來說可分為組織內(nèi)部因素和外部因素。
　　1、內(nèi)部因素
　　(1)企業(yè)經(jīng)營思想與觀念
　　(2)企業(yè)戰(zhàn)略
　　(3)企業(yè)的技術(shù)
　　(4)企業(yè)的管理人才
　　(5)企業(yè)改變其機(jī)構(gòu)的能力
　　2、外部因素
　　(1)來自法律和政府方面的影響
　　(2)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)
　　2007年試題
　　在決定組織結(jié)構(gòu)的因素中，屬于內(nèi)部因素的有( ACDE )
　　A、企業(yè)的經(jīng)營理念 B、競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)
　　C、企業(yè)戰(zhàn)略 D、企業(yè)技術(shù)
　　E、企業(yè)的管理人才

　三、組織變革
　　(一)組織變革的動(dòng)力與阻力
　　組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的基本要素進(jìn)行變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。
　　1、組織變革的動(dòng)力
　　推動(dòng)組織變革的因素可以分為內(nèi)部和外部?jī)蓚�(gè)方面：
　　(1)外部環(huán)境因素
　　外部環(huán)境因素主要有：
　　Ø 整個(gè)宏觀環(huán)境的變化
　　Ø 技術(shù)進(jìn)步的影響
　　Ø 資源變化的影響
　　Ø 競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變
　　(2)內(nèi)部環(huán)境因素
　　推動(dòng)組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要有：
　　Ø 組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求
　　Ø 保障信息暢通的要求
　　Ø 克服組織低效率的要求
　　Ø 快速?zèng)Q策的要求
　　Ø 提高組織整體管理水平的要求。
　　組織變革的阻力及其管理對(duì)策
　　(1)個(gè)人阻力
　　(2)群體阻力
　　(3)消除變革阻力的對(duì)策
　　為了確保組織變革的順利進(jìn)行，必須要事先針對(duì)變革中的種種阻力進(jìn)行充分的研究，并要采取一些具體的管理對(duì)策。
　　² 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱
　　² 創(chuàng)新組織文化
　　² 創(chuàng)新策略方法和手段
　　(二)組織變革的內(nèi)容
　　組織變革具有互動(dòng)性和系統(tǒng)性，組織中的任何一個(gè)因素改變，都會(huì)帶來其他因素的變化。然而，就某一階段而言，由于環(huán)境情況各不相同，變革的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也有所不同。綜合而言，組織變革過程的主要變量因素包括人員、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和技術(shù).
　　(三)組織變革的過程
　　為了使組織變革順利進(jìn)行，并能達(dá)到預(yù)期效果，必須先對(duì)組織變革的過程有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，然后按照科學(xué)的程序組織實(shí)施。組織變革的全過程包括解凍一變革一再解凍三個(gè)階段。
　　1、解凍階段——改革前的心理準(zhǔn)備階段
　　2、變革階段——變革過程總的行為轉(zhuǎn)換階段
　　3、再解凍階段——變革后的行為強(qiáng)化階段
　　四、人力資源管理
　　(一)人力資源規(guī)劃
　　人力資源規(guī)劃也稱人力資源計(jì)劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)以及環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析企業(yè)在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，從而制定相應(yīng)的政策和措施，以保證企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和一定的崗位上獲得所需的適當(dāng)?shù)娜藛T，并使企業(yè)和員工的長期利益得到滿足。
　　人力資源計(jì)劃的整個(gè)過程大致可以分為以下四個(gè)步驟：
　　1. 收集信息，分析和預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的供求狀況;
　　分析人力資源的供給和需求狀況，采用以定量為主，定量與定性相結(jié)合的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法是人力資源規(guī)劃工作中最困難、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
　　2. 編制人力資源計(jì)劃;
　　人力資源規(guī)劃目標(biāo)來源于企業(yè)的目標(biāo)和政策。要使人力資源規(guī)劃真正發(fā)揮作用，必須將其與各個(gè)層次的計(jì)劃聯(lián)系起來，將企業(yè)文化、高層管理目標(biāo)和價(jià)值取向融入其中。
　　3. 人力資源計(jì)劃的制定與實(shí)施;
　　4. 人力資源計(jì)劃的控制與評(píng)估。
　　控制與評(píng)估是保證人力資源規(guī)劃有效實(shí)施的關(guān)鍵所在，最終使人力資源在企業(yè)整體的有效運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。
　　(2007年試題)
　　企業(yè)在制定人力資源計(jì)劃的過程中，首先需要( B )
　　A、確定人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)
　　B、收集信息，分析和預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供求
　　C、編制人力資源計(jì)劃
　　D、制訂與實(shí)施人力資源計(jì)劃
　　(二)人員選拔與聘用
　　人員的選拔與聘用是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)和主要職能。能否適時(shí)選聘到適應(yīng)崗位需要和企業(yè)發(fā)展需要的人才，是關(guān)系到企業(yè)活動(dòng)成敗的一項(xiàng)重要工作。
　　1、選聘的途徑
　　企業(yè)選聘人員的途徑主要有兩個(gè)，即企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部。來源于企業(yè)內(nèi)部的人員選聘主要是通過內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、崗位輪換等形式來進(jìn)行。而從企業(yè)外部選聘人員則主要是采用“熟人”介紹，發(fā)布廣告信息，從人才機(jī)構(gòu)、高校獲取信息等方法。
　　1) 內(nèi)部招聘
　　Ø 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：鼓舞士氣，激發(fā)上進(jìn)心;內(nèi)部選聘人員對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面比較了解，能夠較快勝任工作;有利于全面了解選聘人員的各個(gè)方面，正確評(píng)估其有缺點(diǎn);相對(duì)成本較外部招聘低。
　　Ø 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：“近親繁殖”，不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展;內(nèi)部未聘人員，會(huì)有怨氣，挫傷其積極性，影響企業(yè)的整體士氣。
　　2) 外部招聘
　　外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)與內(nèi)部招聘相反。
　　一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行人員的選拔與招聘時(shí)，是采用從企業(yè)內(nèi)部還是從企業(yè)外部進(jìn)行選聘，要依據(jù)企業(yè)的基本情況、職位的不同等因素具體分析，不能一概而論。
　　2、程序和方法
　　人員選拔與招聘的基本程序包括：制定選聘計(jì)劃，發(fā)布選聘信息，進(jìn)行選聘測(cè)試和選聘決策等步驟。
　　(三)績(jī)效評(píng)估與員工培訓(xùn)
　　1. 績(jī)效評(píng)估——收集、分析和評(píng)價(jià)有關(guān)員工的工作態(tài)度、行為和工作結(jié)果方面的信息，以確定其工作實(shí)績(jī)的一種有效管理方法。
　　(1) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)遵循公證性、規(guī)范性、確切性等原則。
　　(2) 標(biāo)準(zhǔn)的信度——對(duì)同一崗位的員工的不同時(shí)期的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)保持一致，以及不同評(píng)估人對(duì)同一崗位員工的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要一致
　　(3) 標(biāo)準(zhǔn)的效度——評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的選擇要正確、合理、合法，要依據(jù)工作說明書中的各種工作職責(zé)的相對(duì)重要性來確定評(píng)估的比重，并注意與類似崗位評(píng)估的相互平衡關(guān)系。
　　2. 評(píng)估方法
　　(1) 排隊(duì)法
　　Ø 直接排隊(duì)法——被評(píng)人員按由好到差的順序排列
　　Ø 交叉排隊(duì)法——先選出最好的，再選出最差的，然后從剩余中選出次好的，再選出次差的，依次向下進(jìn)行。簡(jiǎn)便，但評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的選擇主觀性較大。
　　(2) 兩兩比較法——將被評(píng)估人員兩兩進(jìn)行比較，從而使每個(gè)員工都與其他員工進(jìn)行一次比較，得出最終結(jié)果。結(jié)果比較客觀準(zhǔn)確。
　　(3) 強(qiáng)迫分配法——評(píng)估人員事先制定一些類別，并強(qiáng)制每個(gè)員工按其實(shí)際績(jī)效歸入某一類。
　　(4) 圖表評(píng)估法——最常用的方法。在考核項(xiàng)目中將員工工作行為表現(xiàn)依程度列出，讓評(píng)估者在其中選擇出與被評(píng)估人的行為表現(xiàn)相一致的項(xiàng)目，然后將各項(xiàng)結(jié)果匯總，綜合評(píng)估。
　　(5) 因素評(píng)分法——也稱要素評(píng)分法，評(píng)估人將工作表現(xiàn)分為若干要素，再將各項(xiàng)要素分?jǐn)?shù)化，使每項(xiàng)要素有個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被評(píng)人的實(shí)際情況和表現(xiàn)在每一個(gè)要素上打分，匯總得出總分，即考核結(jié)果。科學(xué)、應(yīng)用廣泛，量化結(jié)果可用來處理數(shù)據(jù)，效率較高。
　　3. 員工培訓(xùn)的主要形式
　　(1) 在職培訓(xùn)
　　Ø “師徒制”培訓(xùn)
　　Ø 工作輪換
　　Ø 學(xué)習(xí)
　　(2) 脫產(chǎn)培訓(xùn)
　　Ø 正式課程學(xué)習(xí)
　　Ø 模擬訓(xùn)練
　　Ø 角色扮演